En el corral de nutresa
Las empresas que lideran un mercado tienen dos grandes retos: mantener su participación y crecer. Pero cuando son líderes indiscutibles, el verdadero problema está en cómo hacer para que la gente consuma más o en dónde encontrar nuevos consumidores. Ese es un dilema que el Grupo Nutresa, que tiene participaciones superiores al 60 % en varias categorías de alimentos en Colombia, ha sabido sortear muy bien. ¿La fórmula? Innovación, ingreso a nuevas categorías y un modelo de internacionalización propio, que lo convierte en el sexto grupo más grande de la industria de alimentos en América Latina y lo ha llevado a ser reconocido por el Dow Jones Sustainability World Index como una de las ocho compañías de alimentos líderes en el mundo en sostenibilidad corporativa.
El ejemplo más reciente de esta estrategia de crecimiento es la compra que hizo en noviembre pasado de Aldage Inc, la compañía propietaria del Grupo El Corral, con lo cual entra a un sector con rentabilidades mayores a la industria de alimentos y a la vez que adquiere el liderazgo en la operación de restaurantes en el país, asegura su ingreso a Panamá, Ecuador, Chile y Estados Unidos, donde El Corral tiene presencia por medio de franquicias. Además, como Aldage opera marcas internacionales como Papa John’s (pizza), Yogen Fruz (helado de yogur), y Krispy Kreme (donuts), Nutresa se hará cargo de estos negocios.
Aunque en 2013 había dado sus primeros pasos en este sector con Starbucks, en esa oportunidad no se trató de una compra sino de la creación de una nueva empresa en la que Nutresa tiene una participación minoritaria (30 %). Ahora tendrá que capitalizar lo que aprendió este año del negocio de alimentos. Según expertos, debe generar sinergias con el negocio de cárnicos, al igual que sucedió conStarbucks, donde Nutresa es socio pero a la vez es el procesador del café que se consume en estas tiendas. Precisamente, las sinergias entre sus propios negocios son una de las razones por las cuales ha ingresado a nuevos sectores. En 2005 le compró Cream Helado a Meals de Colombia y, al poco tiempo, empezó a ofrecer innovaciones como la paleta JET, inspirada en su categoría de chocolates.
La experiencia ganada en heladerías lo impulsó a comprar, hace 3 años, Helados Bon en República Dominicana y Helados POPS en Centroamérica, negocios que también tienen márgenes superiores a los consolidados del Grupo. ¿En el negocio de restaurantes seguirá buscando nuevas oportunidades de compra? Carlos Ignacio Gallego, presidente del Grupo Nutresa, no se compromete con un anuncio, pero deja las puertas abiertas para esta posibilidad en Colombia y en el exterior. “Grupo Nutresa está en busca permanente de oportunidades de crecimiento en Colombia y en su región estratégica, para cada una de las ocho categorías en las que opera, incluida la de alimentos al consumidor final. Estas pueden llegar en la forma de adquisiciones y/o de alianzas”, señala. Las ocho categorías de las cuales habla Gallego son cárnicos (Zenú, Ranchera, Pietrán), galletas (Noel, Tosh, Festival), Chocolate (JET, Corona, Choco Listo), Café (Colcafé, La Bastilla), Helados (Crem Helado, Polet, Sinfonía), pastas (Doria, Coma Rico, Monticello), Tresmontes Lucchetti (Lucchetti, Zuko) y alimentos al consumidor final (El Corral, Starbucks).
Un modelo propio
El papel que hoy desempeña Nutresa dentro de las multilatinas es el resultado de un trabajo realizado en los últimos 14 años, en el cual se consolidaron en el Grupo Nacional de Chocolates (hoy Nutresa) empresas emblemáticas como Noel, Colcafé, Zenú y Doria, y se proyectó internacionalmente el negocio de alimentos como un todo. Si bien Grupo Nacional de Chocolates, como se identificaba hasta hace 3 años a este conglomerado, había tenido presencia de exportación en los mercados internacionales por décadas, y bajo la presidencia de Fabio Rico incursionó en el negocio de distribución en mercados como Venezuela y Ecuador con la creación de Cordialsas en esos destinos, fue a partir de la presidencia de Carlos Enrique Piedrahíta cuando se gestó un modelo de internacionalización propio, aprovechando la profundización de los tratados de libre comercio que estaba firmando Colombia, y la experiencia que se había adquirido en la década de los noventa con la apertura económica y la incursión en los mercados andinos. Fue así como se consolidó un sistema de distribución propio en siete países y, a partir del 2000, el grupo se concentró en montar un esquema de plataformas de producción y distribución propia en Panamá, Perú, Venezuela y Costa Rica, además del de Colombia. Esto llevó al grupo a convertirse en un jugador importante en el mercado centroamericano con la compra de Pozuelo, la principal compañía de galletas de Centroamérica, en el peruano con la compra de Winters y, en el sector de cárnicos, en Panamá, con la adquisición de Blue Ribbon.
Ahora la meta es tener presencia en el mercado asiático, para lo cual Nutresa (a través de Colcafé) y la multinacional japonesa Mitsubishi Corporation crearon a principios de año nuna compañía a partes iguales para comercializar productos de café en Asia. La nueva empresa, denominada Oriental Coffee Alliance SDN.BHD, le permitirá al grupo fortalecerse en la industria global de café, diversificar la producción y el origen de sus cafés solubles e incursionar en un mercado de rápido crecimiento como Asia. Las cifras muestran la dimensión del trabajo que se ha logrado. En 2000, el 15 % de las ventas del grupo procedían del exterior, en 2006 ya habían crecido al 26 % y hoy día, las ventas internacionales del grupo Nutresa representan el 35 % del total. A esto se suma que al cierre de noviembre de 2014 el grupo tenía 39.195 colaboradores directos e indirectos, de los cuales 12.835 se encuentran fuera de Colombia.
Mercados objetivo
Como explica Carlos Ignacio Gallego, quien asumió la presidencia del Grupo en abril de 2014, el conglomerado opera bajo un modelo sostenible con alcance multilatino y, en ese sentido, está en la constante busca de oportunidades de expansión rentable en las ocho categorías en las que opera, bien a través de adquisiciones como de alianzas. Estas oportunidades, que se consideran dentro de los pilares del modelo de Grupo Nutresa, deben tener marcas reconocidas y queridas, una clara llegada al consumidor a través de redes de distribución, y colaboradores competentes. Esta busca se concentra en la región estratégica donde opera el Grupo actualmente, que incluye México, Centroamérica y el Caribe, Perú, Chile y Colombia, con particular interés en los países de la
Alianza Pacífico.
Si bien hasta el momento la expansión se ha centrado en América Latina, “existe también interés en buscar oportunidades de negocio adicionales en el sudeste asiático, particularmente en el negocio de café, en conjunto con Mitsubishi Corp.”, explica Gallego.
Innovación reconocida
Si bien las adquisiciones y alianzas han sido el motor de crecimientodel grupo, que hoy tiene operación directa en 15 países y cuenta con distribución en 72, la innovación también ha sido clave en su estrategia, al punto que hoy el 20,3 % de sus ventas provienen de innovaciones. Su modelo ha sido tan efectivo, que el año pasado el Dow Jones Sustainability World Index le otorgó a Nutresa el mejor puntaje del sector de alimentos en el capítulo de innovación, y destacó sus prácticas en gestión de innovación, desarrollo e investigación. Tradicionalmente Nutresa se ha movido con dos líneas de crecimiento: una profundizando el mercado interno con innovación, alianzas, adquisiciones y nuevas categorías, y otra con la busca de mercados en el exterior de exportación y de producción y comercialización. El reto para Carlos Ignacio Gallego es continuar con el plan de crecimiento de Nutresa en el exterior, consolidar las 18 adquisiciones, cinco fusiones y la creación de cinco empresas (entre estas la que comparte con Starbucks) que lideró su antecesor, y seguir creciendo en nuevos mercados, como lo acaba de hacer con la compra de El Corral.
